A. Manajemen berdasarkan aktivitas (activity based management)
Manajemen Berdasarkan Aktivitas adalah suatu pendektan di seluruh
sistem dan terintegrasi, yang memfokuskan perhatian manajemen pada berbagai
aktivitas, dengan tujuan meningkatkan nilai untuk pelanggan (customer value)
dan laba sebagai hasilnya.[1]
Kondisi bisnis sekarang ini dapat
dikategorikan menjadi dua, yaitu stabil dan dinamis. Kondisi bisnis stabil
ialah situasi bisnis dimana relatif tidak ada perubahan tingkat suku bunga,
harga, dan tingkat pajak, dan persaingan relatif tidak tajam. Sedangkan kondisi
bisnis dinamis ialah situasi bisnis dimana terjadi perubahan yang terus menerus
tingkat suku bunga, harga, dan tingkat pajak, dan persaingan sangat tajam.
Dalam situasi bisnis stabil, manajemen perusahaan relatif lebih mudah menyususn
strategi, kebijakan, program kerja, anggaran, dan melaksanakannya, serta mudah
mengadakan evaluasi kinerja; tetapi dalam situasi bisnis yang dinamis,
manajemen sulit untuk melakukan itu semuanya.
Berdasar kondisi obyektif yang demikian, agar perusahaan dapat
melangsungkan hidup, manajemen harus menetukan sistem pemberian tanggung jawab,
sistem anggaran, sistem pengukuran kinerja, dan sistem memberi imbalan kepada
setiap manajer; sistem yang demikian itu disebut akuntansi pertanggung jawaban.
Dalam kondisi bisnis yang stabil pada umumnya perusahaan menggunakan
sistem akuntansi pertanggung jawaban
tradisional dan dalam kondisi bisnis yang dinamis menggunakan sistem akuntansi
bertanggung jawaban kontemporer.
1. Akuntansi Pertanggung
Jawaban Tradisional
akuntansi pertanggung jawaban tradisional hanya dapat diterapkan
dalam kondisi bisnis yang stabil: tidak ada fluktuasi nilai tukar mata uang
yang signifikan, tidak ada inflasi, tingka suku bunga relatif stabil,
pendapatan masyarakat stabil, persaingan tidak tajam. Dlaam kondisi yang
demikian program kerja dan anggaran mudah disajikan dan kinerja manajemen mudah
diukur karena biaya-biaya relatif mudah dikendalikan. Organisasi perusahaan
dapat diklsifikasikan berdasar unit-unit kerja fungsional yang dipimpin oleh
manajer, sehingga peranan individu sebagai manajer atau pekerja sangat dominan.
Namun dalam praktek bisnis dewasa ini persaingan sangat tajam dan
inovasi teknologi cepat berkambang sehingga perkembangan bisnis sanagat
dinamis, sehingga akuntansi pertanggung jawaban tradisional sulit diterapkan
karena berabagai keterbatasan yang dimilikinya, antara lain:
1.
berfokus internal, yaitu pembuatan standar biaya, anggaran, dan analisis varian
biaya dan pendapatan.
2.
model ini mengabaikan klasifikasi biaya yang bernialai tambah dan biaya yang
tidak bernialai tambah
3.
model ini hanya menggunakan varian sebagai alat untuk insentif.
2. Akuntansi Pertanggung Jawaban Kontemporer
akuntansi pertanggung jawaban
kontemporer ialah sistem akuntansi pertanggung jawaban yang diterapkan pada
situasi bisnis yang dinamis yang melibatkan proses seluruh tim manajemen yang
bertujuan reduksi biaya dan peningkatan kualitas melalui mata rantai nilai.
Seluruh tim manajemen harus bertanggung jawab kesuksesan oprasional, mulai dari
riset sampai dengan layanan purna jual produk yang dihasilkan.
a). berfokus kerja sama tim dan mata rantai
nilai.
b). penekanannya reduksi biaya dan perbaikan
terus menerus disegala bidang.
c) model ini menggunakan keberhasilan kerja
tim yaitu peningkatan kualitas dan pengurangan biaya sebagai alat untuk memberi
insentif.
3. Perbedaan Antara
Akuntansi Pertanggung Jawaban Tradisional Dengan Kontemporer
Pimpinan puncak suatu organisasi
bisnis dalam mencapai sasaran dan tujuan organisasi yang dipimpinnya ia harus:
a). memberi wewenang kepada manajer dibawahnya
b).
meminta tanggung jawab atas wewenang yang diberikan
c).
menetapkan ukuran kinerja
d).
mengevaluasi kinerja berdasar ukuran kinerja yang telah ditetapkan
e).
memberikan imbalan layak dan memanusiakan manusia
Setelah seseorang (manajer) diberi
wewenang, ia diminta tanggung jawab sesuai dengan wewenang yang dimilikinya,
maka lahir akuntansi pertanggung jawaban dalam bentuk tradisional dan
kontemporer. Perbedaan kedua jenis akuntansi pertanggung jawaban tersebut
disajikan dalam tabel.
Keterangan
|
Akuntansi pertanggung jawaban tradisional
|
Akuntansi pertanggung jawaban kontemporer
|
Lingkungan
Orientasi
Model berfikir
Keuangan
Standar pengukuran
Kinerja
Pengukuran kinerja
Dasar imbalan kepada individu
Karakteristik biaya
|
Stabil
Kemampuan individu
Persial, analitik
Unit organisasi
· Standar yang bisa dicapai
· Anggaran statis
Perbandingan biaya aktual dengan biaya standar
Kinerja anggaran
Mudah dikendalikan
|
Dinamis
Kemapuan tim
Holistik, dialektik
Mata rantai nilai
· Kepuasan pelanggan
· Proses yang optimal
Efektivitas, just in time, produktivitas
Kinerja tim, mata rantai nilai kelompok
Sulit dikendalikan
|
4. Aktivitas
Manajemen
aktivitas utama manjemen adalah
mencari laba untuk kelasungan hidup perusahaan. Aktivitas itu harus dikelola
secara rasional berdasar perhitungan pengorbanan dan manfaat atau cost
benefit ratio. Setiap aktivitas harus memperoleh manfaat yang lebih besar
dari pada pengorbanannya, karena setiap aktivitas adalah biaya
Manajemen berdasarkan aktivitas
ialah perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengendalian aktivitas
untuk mencapai sasaran kerja dan tujuan organisasi melalui proses terus
menerus. Perbaikan itu meliputi bidang:
a). alat kerja,
yaitu mengikuti perkembangan teknologi
b). metode kerja, yaitu mengikuti perkembangan ilmu pengetahuan
c). tenaga kerja, yaitu meningkatkan keterampilan dan pengetahuan
d). sasaran kerja, yaitu mengikuti kebutuhan dan keinginan konsumen
e). tingkat harga, yaitu mengikuti daya beli konsumen
f). kualitas produk, yaitu mengikuti kebutuhan pelanggan
g). kualitas pelayanan pelanggan, yaitu melayani keinginan dan
keluhan pelanggan
Tujuan akhir suatu
perusahaan adalah memaksimumkan kekayaan pemiliknya melalui perolehan laba
bersih. Makin besar laba bersih, makin tinggi tingkat pendapatan persaham, dan
makin tinggi kekayaan pemilik perusahaan. Hak itu dapat diwujudkan apabila
manajemen bekerja efektif, efisien, produktif, dan menguntungkan.
Semua aktivitas adalah biaya karena aktivitas adalah pengorbanan
sumber-sumber daya yang dapat di ukur dengan satuan uang, atau aktivitas adalah
pengobanan input untuk memperoleh output dan keuntungan. Setiap aktivitas harus
di ukur berdasarkan “ pengorbanan untuk memperoleh keuntungan atau cost
benefit ratio”. Perusahaan harus meminimumkan biaya dan memaksimumkan
keuntungan sepanjang waktu agar ia dapat mempertahankan keberadaannya. Setiap
keputusan harus di dasarkan pada biaya dan keuntungan.
Dalam suatu kegiatan bisnis modern pengorbanan input harus di nilai
berdasar aktivitas yang dilakukan. Sebab aktivitas hakikatnya adalah biaya ;
aktivitas melahirkan biaya. Manajemen harus berusaha meningkatkan aktivitas
yang bernilai tambah dan mengurangi aktivitas yang tidak bernilai tambah secara
sistematik , artinya kerja tim yang terkordinasi dengan baik untuk
memaksimumkan hasil, bukan kinerja individu seperti pada akuntansi pertanggung
jawaban tradisional.
Manajemen berdasarkan aktivitas fokusnya menemukan penyebab
penggerak aktivitas bisnis yaitu aktivitas memperoleh laba. Laba diperoleh
melalui tiga aktivitas utama yaitu : 1. Aktivitas perolehan input 2. Aktivitas
memproses input menjadi output 3. Aktivitas menjual out put untuk memperoleh
laba.
Aktivitas-aktivitas tersebut harus di analisis. aktivitas nyata
harus dibandingkan dengan aktivitas yang direncanakan, baik dalam arti fisik
maupun arti keuangan. Aktivitas fisik meliputi input material, tenaga kerja
manusia, peralatan, pemasaran, administrative, dan output. Sedangkan aktivitas
keuangan meliputi pendapatan dan beban-beban.[2]
5. Dimensi Aktivitas
Bentuk
nyata aktivitas bisnis dapat diklasifikasikan kedalam dua bentuk yaitu: 1)
aktivitas bernilai tambah, dan 2)aktivitas tidak bernilai tambah. Aktivitas
bernilai tambah harus ditingkatkan dan aktivitas tidak bernilai tambah harus
dikurangi kalau mungkin dihapuskan.
a). aktivitas bernilai tambah
Riset
pasar, merancang dan mengembangkan produk, membuat produk, menjual produk,dan
pelayanan purna jual produk.
b). aktivitas tidak bernilai tambah
Pemeriksaan
pekerjaan, pengerjaan ulang, memindahkan bahan baku dan barang setengah jadi,
penjadwalan, waktu tunggu, penyimpanan.
6. Analisis Biaya
Dalam menganalisis biaya harus
melalui pengurangan aktivitas yang tidak bernilai tambah. Aktivitas bisnis
harus diseleksi dan diklasifikasi secara teliti sehingga hanya aktivitas yang
bernilai tambah yang harus ditingkatkan. Kinerja diukur berdasar besarnya
aktivitas yang bernilai tambah yang dijabarkan dalam angka-angka keuangan.
Standar aktivitas hanya untuk
aktivitas yang bernilai tambah, seperti penggunaan bahan, penggunaan tenaga
kerja manusia,penggunaan mesin. Aktivitas tidak bernilai tambah seperti
aktivitas pemeriksaan bahan, pemertiksaan produk, pengerjaan ulang, tidak
dibuat standat aktivitasnya. Perbandingan standar aktivitas dengan aktual
aktivitas akan menentukan tingkat efisiensi. Teknik penyajian laporan aktivitas
bernilai tambah dan aktivitas tidak bernilai tambah, laporan biaya, dan laporan
trend aktivitas untuk mengetahui tingkat efisiensi dapat disajikan pada tabel
berikut.
Aktivitas
|
Penggerak aktivitas
|
Kuantitas standart
|
Kuantitas aktual
|
Harga standar
|
Penggunaan bahan
Pengerjaan ulang
Persiapan
pemeriksaan
|
Unit
Jam
Jam
jam
|
1000
0
0
0
|
1100
100
90
80
|
Rp.50
Rp.40
Rp.30
Rp.20
|
Ket : a). Kuantitas standar
ialah standar dalam satuan (unit) tingkat keluaran bernilai tambah untuk suatu
aktivitas
b). kuantitas aktual ialah kuantitas aktual dari keluaran aktivitas
yang digunakan (apabila sumber daya dipasok pada waktu dibutuhkan,atau dipasok
dimuka)
c). harga standar ialah harga
standar perunit ukuran keluaran aktivitas
Dari data diatas dapat disajikan
laporan biaya yang bernilai tambah dan yang tidak bernilai tambah.
7. Siklus Hidup
Produk
suatu produk pada umunya diriset terlebih dahulu, dirancang,
diproduksi, tumbuh, berkembang, layu, kemudian mati. Siklus ini dinamakan
siklus kehidupan produk (product life cycle). Hal itu disebabkan karena
di dalam dunia kapitalisme ditandai oleh dua kegiatan yaitu persaingan dan
inovasi teknologi produksi. Dalam persaingan produk-produk yang kualitas rendah
dan harga tinggi akan dikalahkan dengan produk yang berkualitas tinggi dan
harga rendah. Produk yang demikian itu adalah produk yang dihasilkan oleh
teknologi mutakhir dan oleh kemampuan manajement mengadakan penurunan biaya.
Selama keberadaan produk yaitu dari
riset sampai dengan produk jadi membutuhkan biaya yang disebut biaya siklus
hidup produk (product life cost). Produk harus dijual kepada pelanggan,
proses ini membutuhkan biaya dimulai dari promosi sampai dengan layanan purna
jual. Keseluruhan biaya produk mulai riset pasar sampai dengan layanan purna
jual disebut biaya keseluruhan produk (product whole life cost). Biaya
keseluruhan hidup produk merupakan wilayah pengelolaan management yang sangat
penting, karena biaya tersebut harus dapat dikurangi agar management mempunyai
keunggulan kompetitif( competitive advantage). Teknik pengurangan biaya
tersebut adalah melalui pengelolaan aktivitas rantai nilai.
Manajemen membutuhkan biaya produk
komprehensif (biaya produk keseluruhan) untuk memenangkan pesaingan. Persaingan
dapat dimenangkan salah satu kuncinya adalah pengurangan biaya produk, terutama
biaya sebelum dilakukan proses produksi (biaya riset produk, biaya rancangan
produk, biaya pengembangan produk) dan sesudah dilakukan proses produksi (biaya
promosi, biaya ditribusi, dan biaya layanan purna jual). Dengan demikian biaya
keseluruhan hidup produk terdiri dari:
a). Biaya pra-produksi
b). Biaya produksi
c). Biaya post produksi atau biaya pemasaran.
Yang termasuk biaya pra-produksi ialah biaya riset produk, biaya
rancangan produk, biaya pengembangan produk, dan biaya pengujian produk. Yang
termasuk biaya produksi ialah biaya bahan langsung, biaya upah langsung, dan
biaya overhead pabrik. Yang termasuk post-produksi (biaya pemasaran) ialah
biaya logistik, biaya distribusi, biaya promosi, dan biaya layanan purna jual.
Pengurangan biaya dilakukan pada biaya pra-produksi dan post-produksi,
sedangkan pengendalian biaya dilakukan pada biaya produksi.
Setelah biaya keseluruhan hidup produk dapat disajikan, manajemen
harus menentukan biaya target (target cost), yaitu selisih harga jual dengan
laba produk per unit. Harga jual tidak dapat dikotrol oleh manajemen,karena ia
ditentukan oleh kekuatan permintaan dan penawaran. Oleh sebab itu biaya
keseluruhan hidup produk harus mengacu pada harga pasar. Misal harga jual per
unit produk Rp 10, laba diharapkan per Rp 2, maka biaya target sebesar (Rp 10 –
Rp 2) = Rp 8.
Jika biaya per unit keseluruhan hidup produk sebesar Rp 8,50,
manajemen harus mampu menurunkan biaya produk sebesar Rp 0,50. Untuk
melakukannya, manajemen harus mengelola aktivitas secara baik dan bijaksana,
terutama aktivitas pra-produksi dan aktivitas post-produksi. Penurunan biaya
harus dilakukan tahap demi tahap dalam kurun waktu tertentu, dan varian harus
dihitung berdasr biaya aktual dibanding biaya target.[3]
8. Kalkulasi biaya siklus hidup
Suatu perusahaan harus memiliki informasi biaya, harga jual dan
rencana laba per unit produk. Informasi itu sangat berguan untuk membuat
perhitungan laba yang diharapkan dan laporan siklus hidup suatu produk.
Keterangan
|
(Rp)
|
Biaya pra-produksi (biaya pengembangan) (a)
Biaya produksi (b)
Biaya siklus hidup produk (a+b) = (c)
Biaya post-produksi (biaya pemasaran) (d)
Biaya keseluruhan siklus hidup produk (c+d) = (e)
Harga pasar (f)
Laba yang dianggarkan ( f - e ) = (g)
|
2
3
5
1
6
8
2
|
9. Ukuran Kinerja
Kinerja perusahaan dapat di ukur berdasarkan kinerja keuangan dan
non-keuangan. Pengukuran kinerja keuangan yang lazim digunakan adalah
likuiditas, leverage, aktivitas, dan profitabilitas. Sedangkan pengukuran
kinerja non-keuangan yang lazim digunakan adalah efisien, kualitas dan waktu.
a). Ukuran Efisien
Efisien ialah penggunaan sumber daya nyata yang lebih rendah dari
pada standar yang ditetapkan, atau kinerja aktual dibanding kinerja standar.
Kinerja aktual lebih baik dari pada kinerja standar, maka disebut efisien, atau
jika penggunaan sumber daya nyata di bawah standar penggunaan sumber daya yang
disepakati, maka penggunaan sumber daya tersebut efisien. Dalam proses
produksi, sumber daya terdiri dari bahan langsung, tenaga kerja langsung, dan overhead
pabrik.
b).Ukuran Kualitas
Ukuran
kualitas berhubungan dengan biaya kualitas yang meliputi:
v biaya pencegahan
v biaya pemeriksaan
v biaya produk gagal internal
v biaya produk gagal eksternal
Makin tinggi biaya kualitas, makin
kurang profesional manajemen suatu organisasi bisnis. Manajemen harus berusaha
mengurangi biaya kualitas, kalau mungkin menghapuskan sama sekali.
Misal, PT ABC memiliki produksi dan
penjualan Rp 1.000, biaya pencegahan yang terdiri dari biaya pelatihan mutu dan
biaya reliabilitas mutu sebesar Rp 200 biaya pemeriksaan yang terdiri dari
biaya pemeriksaan bahan, biaya pemeriksaan proses, dan biaya pemeriksaan produk
sebesar Rp 150, biaya gagal internal yang terdiri dari sisa bahan dan
pengerjaan ulang sebesar Rp 100, biaya gagal eksternal yang terdiri dari biaya
perbaikan, keluhan pelanggan, dan jaminan sebesar Rp 50, maka dapat disusun
laporan biaya kualitas sebagai berikut :
Keterangan
|
(Rp)
|
(%)
|
Produksi dan penjualan
Biaya pencegahan
Biaya pemeriksaan
Biaya produk gagal internal
Biaya produk gagal eksternal
Total biaya kualitas
|
1.000
200
150
100
50
500
|
100%
20%
15%
10%
5%
50 %
|
Biaya kualitas harus dikurangi secara
terus-menerus agar mendekati nol persen, kalau mungkin. Pada contoh diatas,
manajemen harus mengurangi biaya kualitas terutama biaya pencegahan,
pemeriksaan, dan biaya produk gagal internal, dan biaya produk gagal eksternal,
yang keseluruhannya 50%. Jika perusahaan sejenis besarnya biaya tersebut
berkisar 10% sampai dengan 20%, maka perusahaan diatas tidak efisien, manajemen
harus mengurangi biaya tersebut sampai pada tinggkat sama dengan pesaingnya,
kalau mungkin lebih rendah dari pada pesaingnnya.
c). Ukuran Waktu
Ukuran
waktu meliputi :
v kecepatan proses produksi
v kecepatan dan ketetapan pengiriman produk kelapangan
v kecepatan melayani permintaan pelanggan
Perinsipnya pelanggan harus cepat dilayani baik dari segi
pengiriman produk maupun dalm melayani pesanan. Pelayanan itu dapat dilakukan
jika proses produksi dilakukan cepat, harus ada waktu siklus manufaktur yang
cepat. Waktu siklus adalah lamanya menciptakan produk, sedangkan kecepatan
adalah waktu yang dibutuhkan untuk
membuat satu unik produk. [4]
10. Efisiensi Siklus Manufaktur (Manufacturing Cycle Efficiency
atau MCE)
Efisiensi siklus manufaktur ialah menghilangkan aktivitas yang
tidak bernilai tambah yaitu aktivitaspemindahan bahan, pemeriksaan, dan waktu
tunggu. Waktu yang tidak berilai tambah = waktu siklus proses aktual dikurangi waktu
siklus teoritis = 5 menit – 4 menit = 1 menit. MCE adalah waktu pemrosesan
input yang menjadi output yang merupakan aktivitas bernilai tambah. Aktivitas
diluar itu seperti waktu pemindahan bahan dalam pabrik, waktu pemeriksaan
produk, proses, bahan, dan waktu tunggu bahan datang dan persiapan peralatan
adalah waktu yang tidak bernilai tambah, waktu tersebut harus diminimumkan agar
biayanya rendah. Jika manajemen mampu mengeliminasi waktu yang tidak bernilai
tambah, maka MCE mendekati 1.
Pada contoh diatas, waktu siklus aktual 5 menit dan waktu siklus
teoritis 4 menit, maka waktu yang tidak bernilai tambah sebesar 1 menit. MCE
dapat dihuting dengan cara :
MCE =
=
= 0,80
MCE itu harus dibandingkan dengan perusahaan sejenis. Jika
perusahaan sejenis rata-rata memiliki MCE 0,75, maka perusahaan tersebut cukup
baik. Menurut Berliner dan Brimson, “Cost Management for Today’s Advanced
Manufacturing”, yang di kutip oleh Hansen Women, hal 504. Edisi bahasa
indonesia, menyatakan bahwa banyak perusahaan manufaktur memiliki MCE 0,1. Jadi
MCE diatas sebesar 0,8 adalah baik artinya perusahaan cukup efisien.
11. POLA PIKIR MANAJEMEN BERDASAR AKTIVITAS
Manajemen berdasar aktivitas dimulai pemikiran bagaimana mencapai
strategi dan sasaran perusahaan cepat, bagus kualitasnya, dan murah biayanya.
Gambar dibawah ini menyajikan hubungan visi sampai dengan kinerja perusahaan.
Kerangka pikir manajemen berdasar aktivitas
PERUSAHAAN
|
Strategi,
Kebijakan
AKTIVITAS
MANAJEMEN
Pengendalian
biaya
Pengurangan Biaya
-
Proses
produksi
- Pra-produksi
-
Pra-Produksi
PASAR
|
KINERJA
|
|
Keuangan
- Profitabilitas
- Likuiditas
- Solvabilitas
- Aktivitas
- Pertumbuhan
- Penilaian
|
Non-Keuangan
- Efisien
- Kualitas
- Waktu
|
PENUTUP
Kesimpulan
Permintaan akan informasi manajemen yang lebih akurat dan relevan
telah mengarah pada perkembangan manajemen berdasarkan aktivitas.
Manajemen berdasarkan aktivitas lebih meningkatkan nilai bagi
pelanggan dengan mengelola aktivitas. Nilai bagi pelanggan adalah fokus utama
karena perusahaan dapat menciptakan keunggulan kompetitif dengan menciptakan
nilai bagi pelanggan yang lebih baik.
Daftar Pustaka
Hansen.
Don R. dan Mowen. Maryanne M. (2006). Management Accounting. Salemba
Empat. Jakarta.
Prawironegoro. Darsono dan Purwanti. Ari.(2008). Akuntansi
Manajemen. Mitra Wacana Media. Jakarta.
